南京康尼机电新技术有限公司是中国轨道车辆现代化装备的主要供应商，公司内建有“江苏省轨道车辆现代化装备工程研究中心”。目前，康尼产品在国内城轨车辆门市场占有率达60%，干线车辆门市场占有率达40%，产品拥有“中华第一门”的美誉。

提及信息化建设的动因，可以追溯到2002年。当时，康尼机电的产品及技术水平在国内同行业中居于领先地位，并已开始在中国境内为西门子、阿尔斯通、庞巴迪等跨国车辆制造商进行配套。在这些跨国公司进一步的国际供应商资格认证过程中，由于当时康尼没有ERP管理系统，阿尔斯通仅授予康尼B级供应商的资格，也就是只能在中国境内为其供货。这次认证结果，使康尼受到了很大的触动。如果康尼想走出国门，直接面对国际市场，成为国际供应商并占据一席之地，除了在产品质量、技术等继续保持领先外，企业管理手段的信息化也是重要的条件。因此，康尼要实现国际化战略，信息化的实施势在必行。

之后，通过几年的规划，南京康尼机电对企业信息化的内容和实施步骤进行了深入的认识和了解。从2002年到2003年，康尼公司用了一年半时间，前后投资近400万元，搭建三维设计的网络环境。2004年，康尼又先后上线PDM（产品数据管理）、CAPP（计算机辅助工艺设计），搭建了产品研发、分析、制造平台。在初尝“设计信息化”的“甜头”之后，康尼公司又把目光投向了更高的目标---管理信息化。通过对软件功能差异性比选、系统实施风险评估、统一的数据开发平台等方面的综合评选，最终于2006年携手金思维软件，采用金思维ERP系统实现管理信息化，并于当年8月份正式启动项目。

项目的效益是企业首要追求的目标，在康尼成功应用金思维ERP(JSERP)系统后，康尼公司在生产管理、采购管理、系统集成以及分布式管理方面都取得了突出的收益，生产计划得到了有效控制，产品交货计划也得到了充分的保证，整个系统促使企业的“管理信息化”上了一个新台阶。阿尔斯通再次对康尼进行国际供应商资格评审时，当看到康尼已在产品制造过程以及其他管理环节采用ERP进行管理与控制后，他们认为产品交货有了系统的保证，欣然授予康尼A级国际供应商资格，康尼可以直接为阿尔斯通等的境外项目进行配套了。

对于康尼公司来说，应用ERP并不是为了“玩信息化而玩信息化”，而是真正基于对企业自身发展壮大的渴望与追求,才踏上了ERP管理革新之路。也正是本着这种“务实求真”的态度,项目组在推动ERP的实施过程中，无论遇到什么样的困难都得以克服，并最终得到了比较圆满的解决。一年多时间过去了，ERP项目取得了良好的效果，尤其在以下四大方面效果显著。

一、把握行业特点，项目管理贯穿始终

康尼机电是属于典型的多品种、小批量的离散型企业。由于干线及城轨市场的特殊性，公司采取了项目管理的方式组织产品研发与安排生产。企业新产品较多，交货期短，技术难度大，很多产品（项目）采取边研发、边组织生产的模式，只有成熟已定型的产品才能在研发与工艺都完成的情况下组织安排生产。这样给康尼的生产管理带来了很大的难题。

金思维ERP（JSERP）根据康尼公司的行业特点，以“项目管理”为线索贯穿企业的整个营销、生产和售后服务过程。一个销售项目从前期的市场信息获得，到接下销售项目；从首件试制到项目量产，再到产品交付直至最终的项目后期服务，这其中涉及到CRM、PM和ERP系统的多个环节。CRM中主要处理项目前期的事项，包括市场信息的获得，市场信息的分析和项目前期的商务谈判等；ERP主要处理项目接单后具体生产任务的安排和交付等。所有的这些活动都在PM的组织下，形成一个完整的体系。

二、细化采购环节，掌握动态物料配套信息

康尼公司的原辅材料及外协供应商很多，因品种多、批次多、批量小等因素，造成采购管理的难度加大，而且由于跟单作业量大，数据量大，所有的采购计划都要在采购人员的脑子里反映出来，这就给采购管理带来了很大的困难。另外，由于缺乏有效的管理手段，也让企业难以系统地掌握采购、外协的动态物料配套信息，从而就不能有效地支持生产作业活动。

JSERP提供 “红线价格控制”、“采购状态跟踪”、“系统付款审批”等流程，并在此系统内能进行细致的采购价格分析。正是这种细致而全面的采购系统配置和采购价格分析，让康尼公司能够全面的掌握采购状况。

应用JSERP系统后,企业对购货发票的核销管理得到了全面提高。目前，购货发票核对的结果直接传递到财务，使财务部门“核”发票有了实实在在的数据支持。哪家供应商？哪些收货单？哪些货物？哪些是“货到票未到”的物资？采购员是谁？已经拖了多长时间了？通过系统查询“一目了然”，从而做出科学的采购计划。

三、各大系统全面集成，突显信息化的“整合效应”

康尼机电信息化项目一大亮点,就是实现了ERP系统与CAD、CAPP、PDM及金税系统的集成，实现“设计信息化”与“管理信息化”并举。ERP、CAD、CAPP、PDM虽然系统不同，但通过集成应用，达到了互相促进、深化应用的目的。比如：CAPP与ERP集成，根据CAPP的工艺，为ERP系统提供所需的详细的工艺路线，并为计划生产的排产提供依据。与此同时，实施ERP期间，借整理产品结构的机会，对产品设计和工艺文件编制过程中的问题进行了深入的探讨和分析，为后续工作的改进创造了机会,在设计数据与生产数据在更大范围内达到共享奠定了基础。

通过ERP项目的实施，在一定程度上也提升了康尼公司对PDM、CAPP、CAD的应用水平。有些在单独应用这些系统没有发现的问题被暴露出来，并最终得到了解决。例如设计部门在PDM中设计的产品结构，如果只是设计部门自己审核，有些设计用料上的错误很不容易发现；系统集成之后，设计部门的产品结构直接导入ERP，供生产计划人员使用，生产计划人员凭借对实际生产情况的掌握就很容易发现设计上存在的用料问题。

四、分布式管理，实现管理与生产的“零距离”接触

康尼公司的管理中心在市区的模范马路，而生产中心在郊区的新港开发区,两地相距二十多公里。以前由于区域限制，生产人员与管理人员传递信息主要通过电话或传真,时效性不高,也造成了一定程度管理的不方便。现在，通过VPN实现了康尼公司管理中心与生产中心的一体化。比如：销售部门和库房分在两地，以前“唛头”都是要销售部门用A4纸“整理”好之后，以邮件的形式或传真的形式发给库房，供发货使用。现在，只要销售部门在销售交货单上维护好“发货地址”。库房发货时，直接打印“唛头”就可以了，简化了销售交货单“唛头”的传递过程。原先采购人员的发票报销，需要来回两地，收集采购入库单，然后提交财务审核。现在财务直接通过系统就能看到发票和入库单的核对情况，采购员只要保证购货发票有效并正确录入系统就可以了。

体会：成熟的项目推进策略是项目成功的前提

康尼机电由南京工程学院校办工厂改制而成，管理基础相对比较薄弱,基础数据不完备。作为此次ERP项目的负责人，压力可想而知。经过与实施方、监理方的多次沟通与协商，项目组制定了切实可行的项目实施策略，并在较短的时间内达到了全面上线，集成运行的效果。回顾一年多的实施历程,最大的感受就是:成熟的项目推进策略是项目成功的前提。

我们知道，ERP作用很大,但ERP决不是“包治百病”的“灵丹妙药”。因此，在观念上我们ERP的第一功效定义为：暴露管理中存在的问题。基于这样的认识，项目实施过程中遇到的问题首先就有了“正确”的心态去面对，然后才有了“积极”的手段去解决。同时，我们将ERP实施过程看成是一个“循序渐近”的过程。面对基础数据不完备，项目组果断决定从目前在产的60个产品入手，组织人力突击，而不是消极的等待，等待数据完备的时候再来上线。上线之后，有些控制初期不具备条件，比如超库存出库，就先放一放，待时机成熟时再加控制。类似的还有“采购红线价格控制”、“库位管理”等。基于这样的认识，项目推进过程中的问题就得到了比较“温和”的处理，并为最终解决问题创造了良好的氛围。

传统手工管理经常是依据问题表象进行管理，对待所出现的问题本质也往往是“知其然而不知其所以然”，结果是“治标不治本”；而ERP系统却不仅是“知其然”，而更进一步地“知其所以然” ，它依据其独具的科学特性，很容易地抓住问题的本质，从根本上解决问题。这也是ERP的优势所在。

在康尼公司众多的信息化元素中，虽然ERP只是其中的一员，但却是提升企业国际竞争力的一大有效工具！