企业为什么走上ERP之路？

有的企业正处于高速成长期，由于成长速度与管理的速度不协调导致“管理落伍”，利用ERP补齐管理中的“短板”；有的企业原有基础并不差，实施ERP是为了追求管理的“精益求精”。

对于安瑞科(蚌埠)压缩机有限公司而言，实施ERP既不是前者的“雪中送炭”式，也不是后者的“锦上添花”式，而是经历“破产重组”之后的“背水一战”。

“中国500家最大的机械工业企业之一”、“国家动力、军工、油田、天然气压缩机定点生产厂”、“国家机械工业部重点骨干企业。”“拥有五十余年历史，80年代市场占有量高达70% ”。蚌埠压缩机总厂辉煌的历史曾让不少老蚌压人深感自豪。但是，市场风云突变，2000年这位昔日的行业老大却经历了前所未有的悲凉——破产重组。

成功的原因有多少，那么失利的因素就有多少。为什么蚌压会从第一阵营的“领跑者”走到了“淘汰出局”境地？是因为企业自身的技术不行？是人员素质的太低？还是国有企业的管理“诟病”在从中“作梗”？

技术跟不上，是因为缺乏研发创新的动力，究其根源是技术管理不到位；冗员太多，人员素质低，是因为没有建立有效的人员淘汰机制，是“人”的管理不到位。“失在管理，也痛在管理。”在蚌压干了几十年的老工人无不感慨。“管理落后”最终导致了这家压缩机行业的金牌企业走上“破产重组”之路。

安瑞科集团进入蚌埠压缩机总厂之后，对企业进行了重组，更名为安瑞科(蚌埠)压缩机有限公司。新企业成立后，便进行了大刀阔斧改革：“开源”——畅通销售渠道，加大市场开拓力度；“节流”——精简人员、机构，原先2000多人只保留500余人，将冗余的机构进行合并重整；“增效”——建设信息化，提升企业管理。三条改革举措中最核心的一环是“增效”。不提高管理效率，精简人员只能空谈。

因此，安瑞科公司从技术入手，第一年内技改资金达5000万元，启用了新的研发大楼，接入局域网宽带。改造硬件设施准备就绪之后，蚌压开始选择软件。

ERP是信息化的集大成者，不少企业实例证明，应用ERP是企业走向现代化管理企业的必由之路。因此，新企业成立之初就把实施ERP列为议事日程。由于ERP承载着让蚌压重新兴盛发展的希望，所以企业选择ERP 非常慎重。“必须找到正确的合作伙伴，必须找到最合适的系统”。

新蚌压成立之后，就到处向同行“取经”。无锡压缩机的成功经验引起了蚌压的关注。无锡压缩机是一家拥有50年悠久历史的老国企。几经改制，无锡压缩机一直保持了健康、稳定、持续的发展。相同的出身，相同的行业背景，相同的成长历程，却有着不同的发展结果。无锡压缩机的成功秘诀是什么？从九十年中期开始，锡压就提出了用高新技术改造传统产业的战略目标，先后实施了CAD、CAPP、PDM等。2001年，锡压信息化的触角还延伸到了ERP，在整个企业应用了ERP系统。信息化助锡压打开了市场，改进了管理，发展自然没问题，而这正是蚌压所不足的。

由于锡压，蚌压认识了金思维，这既是偶然也是必然。经过深入了解，蚌压发现金思维不仅在锡压做得好，而且在很多企业都做得很不错。慎重选择之后，蚌压最终敲定了金思维的JSERP系统。

全厂总动员，让ERP深入人心

对于曾经历过“破产之痛”的蚌压而言，高举ERP大旗重振三军士气，是新任领导层走马上任后第一重任。“蚌压ERP项目是场战役，只能成功，不能失败，没有丝毫回旋的余地。为了确保ERP项目的成功实施，执着的蚌压人以自己的方式踏上了“ERP征途”。

走进蚌压，你就会感受到浓烈的“ERP氛围”。企业管理大楼高悬着一副对联：“集信息，细流程，重绩效，搭建管理平台；聚英才，育新品，拓市场，实现跨越发展。” 这是蚌压2004年发展的重头戏。蚌压用这副对联时时提醒着每位进进出出大楼的中高层干部：自己“重任在肩”。同时，蚌压在每个车间、厂区的明显之处还树立了ERP宣传板，把ERP的理念、作用、意义、项目进展情况等传达给每一位一线工人。如此不惜余力在ERP贯彻宣传上下功夫，这在其它企业中是极为少见的。这些都表明了蚌压人实施ERP的决心和信心!ERP只有深入人心，大家才会关心它、支持它。

ERP不能高高在上，必须和每位员工的工作紧密相联。为此，蚌压发起倡议：ERP是每个部门“一把手”的工程，让每个部门“一把手”关心ERP项目。企业各级领导只有真正理解ERP，在规划、组织、实施过程中直接参与并给予全面支持，才能保证ERP的成功实施。因此，哪个部门出了问题，就可以直接追究哪个部门“一把手”的责任。这样逐级层层把关，ERP在企业真正得到了深入应用。

基础数据是ERP实施的关键环节之一。ERP实施期间，企业共整理、录入约四万条基础数据和资料，并通过系统上线运行将各种数据和电子文档有序地组织管理起来，以树状的形式将各种“信息孤岛”连接起来，大大提高了信息传递速度和对外界的反映速度。企业还制定了相应的考核机制，确保数据整理录入的及时性和准确性。ERP项目的实施阶段，还必须有一个有效的监督机制。为此，企业专门成立的ERP办公室，由副总经理直接带队，全面负责项目实施工作。ERP办公室每周召开实施工作会议的方式，及时通报工作完成情况。通过工作例会制度，对ERP项目的进度、状况进行有效监督。同时，梳理、协调软件流程与企业流程的之间可能出现的冲突以及企业各部门之间出现的管理矛盾。

实施ERP的过程，不是被动灌输的过程，而是企业各部门之间、员工之间学习讨论，相互提高的过程。2004年，仅由人力资源部组织的较大规模ERP专业培训就有20次、共1800多学时，受培训人数为758人次；由信息化ERP办公室临时组织的小规模、即时性培训和指导更是不计其数。为了鼓励大家多提问题，蚌压还设立了“问题奖励机制”。只要大家对公司管理流程提出优化改进建议与意见的，一经采纳便给予奖励，重大改进还将在全公司通报表扬。及时发现问题、及时解决问题促进了企业管理的不断完善。

整个ERP实施过程中，蚌压人将“明、快、严、实”的企业作风发挥的淋漓尽致。正因为如此，企业ERP项目也进展得比较顺利。

“宣传到位”、“组织到位”、“人员到位”、“制度到位”，四个“到位”夯实了蚌压ERP应用成功的根基。目前，ERP系统已经在蚌压的销售、生产、库存、车间、采购等业务部门得到深入使用，特别在产品批次跟踪、成本控制、工时工序、排产能力、仓库等方面取得了明显成效。从最初的“步步为营”到最后的“一气呵成”，蚌压终于取得了ERP战役的最后胜利。

安瑞科(蚌埠)压缩机有限公司是典型的离散型生产，多品种、小批量，而且非标准产品多，改进型产品多，生产计划控制管理非常繁琐。以前，企业各部门之间相互“割裂”。生产调度部接到营销部门的订单后，首先要到仓库里查找仓库的库存报表，然后到装配车间查找有多少在制品，生产调度人员始终“奔波”在营销部、车间、仓库之间。企业主生产计划一个月只做一次，如果订单变更，调整难度很大，极易造成库存积压。实施ERP后，这些难题迎刃而解。目前，ERP系统将生产、销售、仓库、质量、工艺等部门“贯通”起来，生产计划制定时间大大缩短，准确率提高，产品质量也得到充分保证。实施ERP后，企业营销中心、物资采购部、仓库等部门都从中受益非浅。以销售管理为例：实施ERP系统后，客户资源得到固化，工作流程得以优化，统计分析趋于科学化。销售管理手段的“质变”对销售额的增加做出了重要贡献——2004年企业销售额与去年相比翻了一倍。

信息化使企业的经济效益和管理效益得到双丰收。以仓库管理为例。企业有10多个仓库，以前物料的品种、数量等从未精确统计过。零件成包堆放，使本来条件就不好的库房更加脏乱。而且，手工账本经常“漏记”，缺什么都不清楚，生产需要某个零件往往翻箱倒柜找半天。实施ERP期间，企业发布了《库位管理规定》，重新规划仓库内部布局，规范了仓库名称，整修仓储设施，清理超储和积压物料，明确了存放物料的类别和库位标识。现在，所有仓库的物料堆放整齐。同时，在ERP系统内建立了库位管理体系，过去用手工编写、需要一周左右的时间才能完成的库存物资月报表，现在几乎是片刻之间就能完成。通过查看即时库存，可以随时知道某个零部件的数量有多少？放在哪个仓库？能否确保生产？是否已经采购等？难怪有人说，“现在到仓库感觉到图片馆一样，先到计算机里检索一下，然后到相应的架子拿材料就可以了，干干净净，简简单单。”仓库虽小，但细微之处见管理。

蚌压验收会还得到企业的上级管理单位安瑞科集团和新奥集团的高度重视。安瑞科集团蔡洪秋总经理亲自到场对蚌压ERP项目的全面验收表示祝贺。蔡总指出：“蚌压底子薄,生产任务重,实施难度大。项目实施期间又经历了企业重组、‘一把手’更替等不利情况。今天能取得这样的好成绩是我事先没想到的。企业ERP项目能够成功，首先应该得益于企业遇到一个好的合作伙伴。金思维对蚌压ERP项目非常重视，派驻精兵强将对蚌压进行详细调研，科学规划，精心指导实施。今天取得的成果是双方共同努力的结果。”新奥集团信息中心负责人许金彪先生对蚌压ERP项目取得的成绩也表示肯定：“蚌压ERP项目作为新奥集团开展信息化建设的试点，得到了集团领导的高度重视。蚌压ERP项目的成功经验将对整个新奥集团开展信息化建设提供宝贵参考！”值得一提的，蚌压ERP项目也是蚌埠市信息化示范项目。该项目的成功为当地信息化建设树立了的实施示范。

信息化建设使这个有着50年生产历史的企业在新体成立不久就焕发出了勃勃生机。通过一年多的蓄势之后，今天的蚌压已经展露出全新的面貌。最近，蚌压首批新开发的螺杆活塞串联高压压缩机销往四川油田。在压缩机行业的市场跑道上，蚌压又冲上来了。而且，在强大的信息化管理的支撑下，相信蚌压的奔跑速度将越来越快！