“无锡专件——搏动纺织机械的心脏”横越在行政办公楼与信息管理中心大楼之间的大型标识牌一次次地提醒着无锡宏大纺机的所有员工，无锡专件对中国纺织机械的进步有着强烈的企业责任与历史使命。

责任就是发展的动力。无锡宏大纺机带着责任与使命在一步步地前进，2002年12月，无锡纺织专件厂经股份制改造而成无锡宏达纺织机械专件有限公司，实现了体制改革的跨越，完成了企业发展的“一次革命”。

随后，无锡宏大纺机本着“先进、务实、有效”的原则开展了“数字化”的建设工作，开始了企业发展的“二次革命”，以期实现管理的飞跃与提升。2002年，建立企业局域网平台，千兆光纤主干、百兆到桌面；2003年上半年，实现4CP的集成，所有信息纳入PDM管理，实现重点产品使用Solidworks、CAD和CAE的应用，提高新品开发速度，提高设计开发一次成功率；随后的近两年时间里，企业从一种产品的系统管理开始，逐步纳入全部产品到ERP系统管理中，期间还实现了2.0版本到3.0版本的升级。目前，企业正在根据管理的需要不断深化软件的应用，挖掘软件的潜力，使软件与企业的管理更好的结合起来。

至此，无锡宏大纺机的“数字化”管理实现了功能全面且广泛的应用，建成覆盖整个企业的以高速交换以太网为主干的网络支撑环境，将主要计算机设备连接在一起；建立数字化设计系统(4CP)、数字化管理系统(ERP)、数控程序管理系统（DNC）、办公自动化系统（OA）和企业数据安全管理系统。使数控系统在高速轴承噪音振动分析方面实现突破，提高工作转速成效明显；升级后的企业资源计划系统提高了企业管理水平和决策支持能力，增强了企业市场竞争力和应变能力。

无锡宏大纺机信息化系统体系结构图

信息化建设的过程本身就是技术创新和管理创新的过程。从网络技术的应用、设计手段的进步、业务流程的优化及企业应用的集成，每一个重要环节都必须以技术进步为依托，以管理创新为保障。随着经济全球化的发展，知识和信息已经成为企业参与竞争的关键。对信息化建设的理解，企业已从“认识论”转向了“方法论”，既关心“如何实现信息化”，也关注“如何产生效益”。

金思维为企业“把脉”

无锡宏大纺机主要生产纺织机械设备中技术含量较高的专用零部件、高速回转件，在为主机配套的同时，也为纺织行业用户提供配件，是典型的离散型制造型企业。企业的生产业务流程十分复杂，在手工管理条件下，面临着许多的管理难题与难以梳理的管理痼疾，不利于管理效益的提升。

为了对不合理的业务流程进行优化，资源得到合理配置，企业从软件性能、管理理念、技术实力、服务支持以及性价比等方面进行详细考察后，从众多软件供应商中选中金思维公司参与到企业的信息化建设中来。随后，金思维公司对公司的管理现状及业务模式进行了全面系统的调研分析，为企业进行了细致的“把脉”工作，得出企业业务流程不合理、管理系统分散使用、“信息孤岛”严重、计划管理困难以及库存管理不规范等管理“症结”。这就导致企业在很大程度上存在重复劳动和较高的差错率，不能准确、及时地反映企业的经营状况，不能对企业的经营活动及时进行监控和有效管理。

“对症下药”全面提升管理水平

目前，信息化的主战场已从单纯的系统建设转向了增加效益、创造价值、提升企业管理和改善管理绩效，信息化的焦点从追求更高更强的技术转向了工厂战略与企业发展战略的融合。企业领导更关注价值的实现、风险的控制、企业管理改善和企业文化的创新等。这个转变的实质在于：企业已经清醒地认识到，企业发展的“瓶颈”既不是投资，也不是技术，而是管理。而瓶颈的核心是对外的营销和供应链管理，对内业务流程的优化、管理的规范化及成本的预测和控制。

企业通过对ERP的有效应用，采用更科学、更合理的方式组织生产，提高了企业的规范化管理水平，以最低的成本、最佳的质量、最优的服务提高了市场的占有程度。

一、面向库存：销售预测实现每单必有货发

对产品交货期的要求是客户最关心的问题。之前，由于营销部门对关键部门和工序能力缺乏数据和信息，难以实时掌握当前和未来某段时间内生产计划和实际生产状况，难以了解可能造成拖期交货的原因，从而难以科学合理地对客户承诺交货期，因而不敢承接时间要求很紧的订单，从而影响公司订货量，影响公司的服务质量与声誉。

无锡宏大纺机的很多订单都以电话订单为主，很多客户都是不定时地打电话过来下单子，有的单子要的时间非常急迫，有的单子还可能出现取消订单的情况，从而造成企业无法按“销售订单”安排生产，而是形成一种“面向库存”的销售生产方式。为了解决“面向库存”管理带来的难题，企业的销售环节就要具有预算到未知购买力的能力，而且也不能造成太大的库存积压。

为了这一管理目标的实现，系统设置了“销售计划”、“销售报价”、“销售分析”、“存货核算”以及“安全库存”等管理模块强化了企业的销售预测和销售报价管理。系统提供按月制定部门的销售计划和回款计划，支持把部门月度的销售计划分解到具体产品上，得到具体产品的销售量和销售额。支持按成本模拟的结果生成报价单，并根据材料价格变动、业务员需求快速调整报价信息，也可对报价失败原因进行分析。

自从该系统成功运行后，企业“仓库就像超市”一样，各种类型的产品数量都得到了有效的预测，既保证了企业订单的及时交货，也实现了企业的最低库存量，有效减少了库存资金的占用。

二、生产管理：车间管理秩序井然，在制品数一清二楚

由于专件生产的特殊性以及产品种类的多样性，无锡宏大纺机生产管理成为所有管理中的难点，而生产部门的主管也为此煞费苦心。手工管理条件下，生产车间的领料、下达计划等都需要人员来回跑动，进行沟通和协调，工作效率较低。同时，生产车间里有些产品有两种或多种型号，但在登记的过程中，往往登记为一种产品，故为生产过程中查询在制品的供需状态带来了麻烦。比如说一种产品生产车间以为生产结束了，但到需要产品时才发现根本就没有开始生产。这些管理难题都给生产主管制定生产计划和制作生产报表带来了极大的不便。

现在运用生产管理系统以后，生产主管成为了最大的受益者。系统采用编码管理，实现了每种产品“编码的唯一性”，再也不会出现在制品生产混乱的问题；系统对在制品进行精确管理，能够帮助生产主管在查询生产进度时给出一个准确的数量。同时，现在的生产车间再也看不到无序跑动的生产人员，所有人员如果需要下达生产任务或是领料时，只需要打开系统就能开展。

系统的成功运行给生产车间管理带来了极大的便利，生产主管终于可以放心地说：“现在的所有在制品或完工的产品情况在系统中都能一目了然，数量有一是一，准确性大大提高，让我做到了心里有底。”

三、计量产品管理：帐内管理减少资源浪费

无锡宏大纺机厂生产的“DZ系列纺锭轴承”、“HT系列摩擦式假捻器”等产品都是精度要求极高的产品，故配备了相应的计量管理工具，主要对各种产品的长、宽、高等进行测量以加强质量管理。

为了加强对计量产品等工模具的有效管理，系统设置了专门的“量具管理”系统，除了加强对工模具自身的管理，更多的是加强各车间对工模具使用的管理。以前，这些摸具都是在帐外管理的，一旦被别的部门借走，而下一个部门需要使用时，就只能重新购买，这就造成了资源的损失和浪费。现在工模具管理转到了帐内管理，在系统里就能清楚了解到所需工模具当前的所在部门以及使用情况，从而方便部门之间的调用，大大减少了资源的浪费。

四、财务管理与业务管理集成：加强业务监管

以前，企业的财务系统是单独运作的，所需数据需要各部门打印后送到财务部门进行统计，会出现很多无效的单据和合同，从而不能进行事先控制、事中防范，为财务工作带来一些不必要的麻烦。

当财务系统和业务系统集成使用后，财务部门可以从销售订单开始，在生产领料、生产入库、销售出库等环节进行控制和防范，规范企业的销售结账及销售汇款等业务的进行。现在，财务系统可以从源头上防堵漏洞，保证了财务报表的精确和有效；从过程中加强防范，督促各项业务的规范运行。与此同时，财务部门的做账时间也大大减少，由以前的三四天缩短到现在一天甚至半天。

五、优化业务流程：规范系统管理

上系统前，企业主要通过各部门按照天、周、月进行汇总资料汇报，时间严重滞后，不利于公司领导和部门主管及时掌握经营、生产、质量、成本等相关信息。

信息化系统实施后，提高了生产经营活动中各部门、各环节的信息集成程度，促使企业快速地反馈企业基层的生产状况、质量状况、物资状况和资金状况，快速地响应市场需求，使企业领导能快速地进行决策。信息的集成使整个企业变成了一个高效率运转且能灵活反应的整体。

“效益提升”方显管理真功

企业信息化工程项目的建成有力地推进了无锡宏大纺机的“数字化”管理水平，在各个层面上都实现了企业管理的提升。

（1）直接经济效益

● 提高了产品设计创新能力和设计产品的可靠性，年新产品数量增加了300%；降低设计成本，提高设计效率60%以上，这一部分已经显示出了明显的效益，为公司贡献经济效益100万元以上。

● 提高了产品生产的精细化管理水平和企业资源的利用水平。降低生产成本8%左右，为公司贡献经济效益在200万元以上。

● 加强了废品废料管理，减少材料损耗，每年节约25万元。

● 提高了产品设计时期的资源可重用性和共享程度。

● 通过ERP的实施压缩库存资金9%以上，按目前的库存计算，一年可获效益35万元。

● 提高了企业的市场响应速度和产品的质量水平，新增客户135家，获得更多的订单，年增加效益125万元

（2）间接经济效益

● 提高了企业科学管理水平，优化企业业务流程，规范了管理行为，有效促进了企业从传统型管理向现代化管理转变，适应企业快速持续发展的需要。

● 提高了企业全员素质，产品开发、设计、工艺、计划、生产等技术人员利用新技术、新知识的能力显著提高；企业中高层管理人员由原来的找数据到现在的分析数据转变，数据分析和决策能力显著提高。

● 为企业提高了知名度和美誉度，增强了企业的市场竞争能力，为企业拓展新的细分市场和进一步提高产品市场占有率打下了良好基础。

● 实现了企业信息的即时共享和集成，增强了企业的市场应变能力，能够通过信息化平台适当调整企业组织和生产模式以快速响应市场的变化。

● 为企业积累了大量宝贵的信息资源，便于企业今后的数据挖掘和决策支持。

（3）社会效益分析

该项目的成功实施为企业提高了市场竞争能力、也为传统制造业的信息化建设积累了大量的实践经验，为其它同类企业信息化建设起到了借鉴参考作用。项目实施过程中，公司先后接待了十多家企业的现场观摩，为这些企业的信息化发展提供了有益的帮助。

信息化感悟：雄心、真心、细心、耐心

在整个信息化项目的建设过程中，作为信息化项目组的核心成员，我们一直坚持在“四心”——雄心、真心、细心、耐心的指导下，以科学合理的实施方法和进度在开展工作。

首先，在总经理熊建林的带领下，立志把信息化项目做成中国纺织集团内部的标杆项目，让企业成为中纺集团内部的信息化标杆企业。追求管理提升的雄心一直引领着企业的信息化建设向前发展。

其次，企业原有的业务流程、管理思想与管理系统软件之间存在矛盾和冲突，让很多员工在系统实施的过程中产生了很多抱怨的情绪。为了解决这些问题，企业信息化项目小组积极协调与组织，实行渐进式的项目管理，强化责任意识，用信息化变革的真心赢得了各级员工的支持与信任。

同时，在信息化项目实施的过程中，细心和耐心也是必备的素质之一。由于企业各部门员工业务已经非常繁忙，所以对系统的上线会有一些不利影响，也可能导致系统不能很好地运行和使用。这就让我们这些信息部门的人员变得更加细心，要不断的组织协调关键技术的公关以及督促每一个子系统的上线运行。同时，我们还要坚持鼓励与考核相结合的办法，耐心地与各业务部门人员沟通交流，以便提升他们对系统的信心以及加强对系统的使用。

总的来说，在“四心”的科学指导下，企业的信息化建设取得了令人瞩目的成就，受到了来自各方面的肯定与赞誉。

信息化荣誉

※ 2004年无锡市经贸委“企业信息化示范项目”

※ 2005年江苏省“企业信息化示范项目”

※ 2006年“中国企业信息化TOP100强“