“士别三日，当刮目相看”在信息化所支撑的现代企业管理中，管理改善所带来的发展变化也效果惊人。2008年11月，宝钢集团苏州冶金机械厂（简称“苏冶厂”）信息化应用已从生产管理系统深化到管理信息系统，充分展现了优越管理所带来的显著成果。
从2005年11月到2008年11月的三年时间内，企业的销售收入、利润和净资产收益率三大经营指标分别从3.3亿元、679万元和3.56％升至6亿元、1500万元和6.11％。对比显示，苏冶厂三年三项主要经营指标的年均增长率依次为24.1％、77.6％和63.2％。（数据来源于《宝钢日报》2008年11月17日新闻）苏冶厂在短短三年时间内顺利实现了“一年变个样，三年大变样”的发展变革。
企业发展与管理变革关系密切。2006年年初，苏冶厂正式上马了生产管理系统，全面优化生产管理。随后，又紧锣密鼓地开展了全面的管理信息系统建设。目前，企业的信息化系统已建立了规范的生产管理体系，实现了营销、采购、储配、生产系统优化和修、配、改及车间任务管理，物流信息化管理框架已搭建完成，实现了对物流数据进行动态监控与管理分析。使用全面的管理信息系统后，企业所有信息的采集、处理、统计分析均已做到及时、准确，这为计划管理、项目执行过程中的决策提供了可靠的数据支持。随着各项管理的逐步信息化，苏冶厂一一攻克项目管理型企业的固有管理难题，实现了企业管理的全面优化和升级。
苏冶厂是典型的按客户订单设计制造的项目管理型的离散型机械制造企业，生产管理非常复杂：企业的生产方式是单件、非标、小批量，几乎每个项目中的产品都是独特的，需要按照客户的需求进行配置、设计、制造，个性化非常强；设计环节与制造环节紧密集成。每一套专用产品均要由销售部门（或技术部门）与客户进行详细的沟通。由于客户的需求往往频繁变更，所以要求销售、设计、生产等部门之间能够充分共享、沟通，以最大限度地满足客户的需求。
源自项目管理型企业生产管理的特殊性，生产周期长、产品结构复杂和生产数据量大就成为困扰企业发展的首要难题。一方面，由于产品生产周期长而又存在不同设计院提供的设计图纸分散到来的情况，常常导致企业不能预先做好一个十分科学合理的生产计划以安排生产。其次，庞大的数据量中包括了大量复杂且种类繁多的物料清单，由此增加了BOM表制作的复杂程度：一般企业的物料层级只有三、五层，而苏冶厂的物料层级已达数十层甚至上百层，产品结构十分繁杂。再次，苏冶厂采购、生产计划变更也很频繁，在很大程度上延缓了生产进度。
苏冶厂是中国冶金机械行业的大型骨干企业，宝钢集团的全资子公司。目前，苏冶厂主要生产齿轮、齿轮箱、高精备品备件、冶金成台设备等三大类产品。苏冶厂非常注重科技创新，不断增强企业发展后劲。2005年，苏冶厂进行了大规模的技术改造，引进数十台世界上最先进的大型数控机械加工设备，全力打造成齿轮、冶金设备备件的精品基地。当生产硬件配套到位了，如何利用先进的管理系统让企业的生产管理更上一个新台阶成为企业规划的重头戏。
针对管理现状，苏冶厂高层领导决定遵循“统一规划、分步实施”原则，首先解决目前亟需解决的生产计划及反馈问题，然后再进行系统拓展，在一个企业级的统一平台上构建新的生产管理系统。
第一步：生产计划科学可行，规范可控
在金思维公司的实施配合下，苏冶厂建立了生产管理系统，其中主生产计划、物料需求计划、能力需求计划等子系统有效规范了计划制定、执行、反馈、调整等整个流程，大大提高了计划的准确性和可执行性，帮助企业控制好生产过程中的加工进度，满足了客户的交期要求；系统中的车间任务、车间作业等子系统加强了车间生产过程的管理和控制；系统还提供了可视化的管理驾驶舱、灵活的报表中心，为企业进行管理预警、分析，提供了良好的管理平台。
生产计划管理流程
新的管理信息系统增强了生产计划的及时性和权威性。通过生产管理系统的计划分解、下达管理，及时对大量的项目合同数据进行自动分解计算，大大减少了计划人员的工作量，提高了生产计划的执行效率，同时也减少了人为因素造成的错误的几率，大大提高了计划管理的科学性和可行性。同时，项目大中小日程的编制和反馈过程通过直观的甘特图形式反映出来，各部门对各节点的日程情况能够更加快速和清晰地掌握，项目各节点的管理和控制更加有效。
第二步：项目号贯穿始终
为了解决采购计划频繁变更所带来的麻烦，苏冶厂ERP系统采用了项目号贯穿采购、生产、销售始终，以项目为单位进行追踪的信息化管理手段。在采用ERP系统加强管理后，特制的BOM表格不仅把复杂物料层级结构表达地一清二楚，而且还大幅提升了数据的准确度，便于数据在系统中的自动流转和成本结算。
随着系统的深入应用，以项目号贯穿始终的规范管理实现了从销售需求产生到销售需求满足的一个完整闭环。生产管理系统从项目经营合同的输入开始对各设备进行管理，制造部根据图纸输入项目的产品结构信息，并将计划分解下达到各分厂和采购部，采购部和各分厂执行、入库，最终成品库将设备、备件等发运给各客户，各部门工作有机地结合起来，并能够通过项目经营合同号和设备号跟踪经营合同执行的全过程，各部门的责任更加明确。
第三步：集成的工艺路线管理
不同的工艺路线应该有不同的产品结构，这条工艺路线使用这种产品结构，那条工艺路线使用那种产品结构。优秀的工艺路线管理能有效解决企业产品结构复杂的难题，优化产品生产。
苏冶厂产品生产属于复杂机械制造，工序十分繁杂。即使在一个生产车间，某些产品就要完成二十多道工序。企业一共有备品备件车间、齿轮车间、热处理车间和总装车间等四个车间，很多产品还要一级一级流转到各个车间进行生产、装配、处理等，生产工序更是多达上百道，因此，工艺路线十分难管。
为了加强生产订单工艺路线管理，一方面，苏冶厂逐步规范公司的信息化基础管理，规范企业内部材料、零件、部件和产品的编码，统一企业内部物料名称的一致性和规范性，并明确基础数据的整理、编码和输入工作的责任，从而避免物资的编码重复，实现对公司客户、供应商等重要信息的管理和控制。另一方面，ERP系统主要加强了对自制的加工零件的工艺加工工序及路径管理，利用维护功能实现CAPP工艺和生产计划的自动集成，使工艺数据自动流入制造部门，实现作业计划人员根据工艺路径指定某道工序要使用的生产设备、班组、人员，即能计划到班组、人员。
第四步：与管理集成，共享经营成果
苏冶厂建成了统一的信息化管理平台，实现各业务模块间的集成管理。企业将主要业务流和系统管理相结合，形成三体系的作业文件，固化管理流程，使管理的标准化程度得到进一步提升，最终实现以“机”管“人”。
同时，苏冶厂还将营销承接任务报表、合同履约率、机台工时统计、质量损失等与工厂每月经济责任制分配和二级经济分配相结合，便于高层管理决策和运营控制。
第五步：技术创新，提升系统运行速度
为了能够在日益激烈的市场竞争中更有效地把握市场发展机遇，构建先进的信息技术系统平台已成为必由之路。因此，苏冶厂借助金思维提供的强大的信息技术系统平台，带动企业的管理创新和技术创新，优化业务流程，实现企业物流、资金流和信息流的高效率流转，提高客户响应能力，从而提高企业的核心竞争力。
新的信息技术系统平台具有开放性特点，不仅能支持数据的导出及支持与企业内部HR和财务系统等的开放接口要求，还能对企业梳理后的规范流程形成界面业务流程定义和流程导航的方式，方面业务人员的业务链接。此外，平台还具备强大的报表自定义功能，可自定义数据取数及统计分析的需要。
业务流程自定义
信息化建设需要逐步挖掘、深入应用才能永葆企业的发展活力。
在ERP系统的帮助下，苏冶厂解决了一个又一个的管理难题。“采购管理、营销管理、库存管理、生产管理女士手提包、质量管理、工艺工时管理、成本管理……信息化管理涵盖了经营、生产、采购、仓储、质量、成本等各业务管理环节，集中体现了离散行业个性化需求。
现阶段，苏冶厂已奠定了信息化建设的坚实基础，理顺了各项业务流程，明确了各类物资在所有业务环节的流转过程。同时，解决了生产过程中料、工、费成本管控，建立了企业统一的基础数据环境，实现了对经营、生产、成本、库存、质量等业务数据的动态监控与管理分析。已初步形成了以ERP系统主体架构为平台的苏冶管理特色。
当然，信息化不会一蹴而就，也不能一蹴而就。管理无止境是因为发展无止境，应用无止境。既然企业在不断发展，那么管理就不会停止变革。因此，苏冶厂的信息化建设也将继续深化，为企业带来更大的发展后劲。今后，苏冶厂的信息化建设要在集成优化运行的基础上，加强在各管理领域的深化应用，在物流、信息流、资金流（成本）、商流四流合一的集成平台上加强各业务模块间的集成管理，协助企业步入一个更高的发展台阶。